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客户选择企业，是因为企业能为客户带来增值，不能给客户带来增值的企业，客户不会给你合作的机会。从生产到消费，就是企业给客户提供增值而获得回报，客户再为他的客户提供增值而获得回报，如此递加增值，直到***终的消费者。企业、客户、客户的客户是靠增值关联在一起的增值链。 只有提供增值，客户才能认同，市场才能认同，企业才能生存和发展。

质高量少的增值，客户喜欢，但提供增值的企业投入成本高赚到的利润却很少；质低量多的增值，企业投入的成本低，但客户选择的几率越来越小。只有质高量大的增值，才是好增值、盈利增值。

客户的增值需求是动态变化的，所以要求企业制造增值的能力也需要变化。企业的增值能力滞后于客户的增值需求，企业将走向衰败，只有紧跟或超越客户的增值需求，才可以持续稳定的生存和发展。

提升制造增值能力有两种方法。一种是“硬”的方法，一种是“软”的方法。硬的方法是指设备、规模的升级等。这种方法是不可持续的，投资大，适应市场变化的灵活度小，只能解决一段时间的能力，而不能长时间解决问题，而且周期长。软的方法是指：在原有的硬件资源的基础上，通过观念、思路、方法的改变，通过组织结构和流程的改变，通过规范、标准、制度的改变，通过模型化、信息化、智能化、自动化等手段，提升增值能力的方法，这种方法投资小，可持续，灵活度高，适应变化快。

软的方法是当前提升制造增值能力的******方法，也是挖掘潜能***为有效的方法。这种方法围绕着人是如何驾驭企业展开的，是一种软能力的提升。

增值和增值多少，不是提供服务的企业自身标准衡量的，而是客户的标准衡量的。客户的衡量标准一般是以结果为基准。如：成本降低多少，效率提高了多少，质量提升了多少，资源的使用是否平衡稳定，生产是否稳定可持续，等。增值评价者的明确，告诉我们一个道理：东西好不好，你自己说了不算，客户说了才算。让客户说好，就得让客户见到实实在在的改变，所有他关心的东西改变没有，改变了多少。否则，你花再多功夫和投入，但不是客户想要的，你也没有实现增值。

满足客户的增值需求有三种情况：******种是企业能够根据客户的问题，市场的变化趋势，做出准确的判断，提前为客户做出新的增值项准备，主动影响客户和改变客户，提升客户的能力，这种策略，企业具有前瞻性，能够赢得更多客户的依赖和信任；第二种情况是，客户提出明确的增值需求，企业能够快速改进，提升自己的能力，以适应客户需求，这种策略，企业不会扩展，也不会轻易地丢掉客户，但也不会获得更多回报；第三种情况是，客户提出需求，企业不能及时跟进和改变，不能完全或局部的满足客户的增值需求，这种情况只能是靠牺牲自己的利益，来保证客户的增值，***终，企业只能坐以待毙。

综上，提前预测客户的增值需求，提前打造增值能力，帮助客户提升，这样的企业，在竞争中才能立于不败之地。

任何企业都有自己的目标，满足客户的增值需求就是企业***务实的目标。企业目标一般分为外部目标和内部目标，外部目标就是满足客户动态变化的增值需求，是获得更多赢利机会的直接作用者，是企业内部目标的提出者和要求者；企业内部目标是外部目标的实现保障，通过******利用资源、节约成本、保持稳定可持续等手段保证每个赢利机会获得******的收益。所以，企业的外部目标和内部目标只有统一起来，综合起来，融合起来，才能打造提升企业的赢利能力，才能实现企业的整体赢利的目标。

首先客户的动态增值需求的特点是：需求来的突然，时间要求紧，提出的都是新需求，每一个客户的标准要求都不一样，需求和要求随时间和市场的变化而变化等。这样的特点就要求企业的反应速度要快，要有随机应变运营模式适应这样的速度。而目前企业拥有的运营模式、包括企业的职责、规范、流程、制度、标准是多年形成的保障规则，不是轻易就可以改变的，主要体现在：一个固化的标准不能适应所有的客户需求，一个固化绩效考核管理制度往往跟客户的需求是脱节的，条块分割的部门和岗位职责不能从整体上保障客户的增值需求，传统的规范习惯和经验往往与客户的增值需求相抵触。因此，企业更新运营模式，是适应当前快速变化的市场的根本要求。

首先，要转变观念。要把客户当成自己企业的一部分，或者把自己企业当成客户的一部分，使企业与客户之间形成利益共同体，形成互联企业，在统一的思想指导下，在统一的认知的基础上，在统一的思路方法的前提下，实现统一的计划和行动。在这样的观念下，重新构建业务链，业务内容，业务目标，业务计划，业务分工，业务的执行规范、标准、流程，以及业务结果的考核考评等管理制度。

其次，变革企业内部的管控体系。重构企业与客户互联的业务链，搭建起与客户深度融合关系，对于客户增值需求的变化将随时响应。按照这样目的目标去构建管控体系，会面临很多新问题和新挑战（不同的互联客户提出的需求不同，企业内部要想满足各种需求，这势必对的企业在成本、效率、资源使用的统一调配和指挥造成很多困惑，也会给考核管理也带来压力），但势在必行。因为，传统的运营管控体系，已不适应时代发展的要求，必然会被淘汰。
企业传统的管控模式是结果管控模式为主，主要表现在，对结果的考核考评上，通过结果的统计报表分析，给出管控结论，给出改进的建议。这种模式对过程的管控是依靠规范、标准流程、制度，这种管控模式简单直接，适应固化不变的业务模式。如果把客户的增值需求纳入到企业的业务管控体系，单纯的结果管控就有局限性，就必须扩展管控思路。***为直接的方法是，以目标管控为主与结果管控为辅管控模式。